Por que se preocupar mais com engajamento do que com participação?

No post da semana passada falei um pouco sobre como algumas empresas empregam a lei do voluntariado. Nele, ao abordar o assunto sobre “saber engajar colaboradores” me lembrei desse texto da Realized Worth, escrito pelo Chris Jarvis, chamado Participation Rates and the Perils of Conformity (Taxas de Participação e os Riscos da Conformidade), que achei muito intrigante e cujos principais pontos traduzi abaixo.

Espero que gostem! Estou aqui curioso para saber com o que vão concordar ou discordar! Ou minimamente dizer: ual! Será que isso acontece?

1. Por que a participação é importante?

Entre as equipes de RSE e de Investimento Social Privado, a medida mais importante de sucesso para programas de filantropia (arrecadações diversas) e de voluntariado versa tipicamente sobre as taxas de participação. Por quê? Porque a crença geral é a de que uma boa experiência de voluntariado por parte dos colaboradores pode aumentar os níveis de satisfação com a empresa ou complementar o “sentido de vida” que o trabalho assalariado gera.

E uma pesquisa suporta essa crença:

“Em geral, o desejo dos funcionários por experiências significativas cresce a partir de suas experiências de trabalho positivas e isso se traduz em maior voluntariado. Ao mesmo tempo, a natureza da interação entre trabalho e o significado que o voluntariado gera, se suportam numa lógica de compensação. Os funcionários que relatam níveis mais baixos de significado nos trabalhos remunerados que realizam, também podem aumentar o voluntariado na medida em que proporciona o sentido desejado. ”[Rodell, 2013]

De qualquer maneira, isso é uma vitória. Os programas de voluntariado melhoram a satisfação e o desempenho dos funcionários. Além disso, apesar das preocupações de alguns, a pesquisa demonstra que esses programas não distraem os funcionários de suas tarefas diárias.

É então razoável sugerir que uma alta taxa de participação no voluntariado é uma boa meta por si só?

Há alguns perigos muito reais em perseguir o objetivo de alta participação em programas de cidadania e RSE de suas empresas, sem considerar se as pessoas “sentem” que foi uma escolha voluntária e livre de pressão no local de trabalho.

2. Veja por que participação não é engajamento

Primeiro, vamos ser claros sobre o que queremos dizer com a palavra participação. Às vezes, a palavra é usada de forma intercambiável com o engajamento, mas quando se trata de programas de doação e de voluntariado, essas palavras têm significados inteiramente diferentes. Enquanto você não pode ter engajamento sem participação, você certamente pode ver as pessoas participarem de uma maneira bastante descompromissada, agindo em uma espécie de papel de espectador. Nesse contexto, o engajamento inclui dois comportamentos observáveis:

  1. Participação: Obviamente, se você não aparecer, você não está envolvido.
  2. Compartilhamento: Se as pessoas acharem que o ato de doar tempo e / ou dinheiro envolvem, elas vão falar com alguém e / ou convidar outras pessoas para experimentá-lo também. Isso está ligado ao conceito de capital social. Nós geramos capital social quando compartilhamos dicas sobre bons restaurantes ou oferecemos alertas como o “que os filmes não valem a pena ver”.

Com isso em mente, a participação é uma métrica “de saída” importante, mas não deve ser considerada nem um resultado nem um impacto. Na verdade, fixar-se nas taxas de participação sem entender quais são os resultados e impactos desejados para a empresa, a comunidade e os próprios colaboradores pode ser um risco.

3. Participação através de pressão (mesmo que seja gentil e educado)

Embora possamos entender que nossos programas de doação e de voluntariado são voluntários, assim que definimos metas de participação sem pensar nos resultados que esperamos alcançar por meio dessa participação, corremos o risco real de reduzir o engajamento no local de trabalho. A autora Francesca Gino explica em um recente artigo da Harvard Business Review, Let Your Workers Rebel (Deixe os seus Trabalhadores Rebeldes):

“A conformidade no trabalho assume muitas formas: modelar o comportamento de outras pessoas em papéis semelhantes, expressar emoções apropriadas, usar roupas adequadas, concordar rotineiramente com as opiniões dos gerentes, ser condescendente às decisões ruins de uma equipe e assim por diante. E, com muita frequência, ceder à pressão dos colegas reduz o engajamento dos indivíduos com seus empregos ”.

A maioria de nós concordaria com a observação de Gino. Os responsáveis ​​pelos programas de Investimento Social provavelmente argumentarão que são muito cuidadosos para não pressionar as pessoas a participar por obrigação. Mas para organizações que tendem a uma prática de conformidade à cultura organizacional, os programas tendem a ser influenciados por normas culturais mais amplas.

“Em uma pesquisa recente com 2.087 funcionários dos EUA em uma ampla gama de indústrias, quase 49% concordaram com a afirmação ‘Eu regularmente me sinto pressionado a me adequar nessa organização’. Isso prejudica indivíduos e empresas. Os funcionários que sentiam a necessidade de se conformar relataram uma experiência de trabalho menos positiva em várias dimensões do que os outros funcionários ”.

7. Como é essa “pressão”?

Antes de mais nada, vamos ser claros: se a empresa tem ou não uma cultura de conformidade à cultura organizacional, o problema real é quando as taxas de participação são mantidas como a medida final de sucesso. E elas não são. Manter essa métrica como sucesso contribui para uma cultura corporativa negativa.

Em segundo lugar, a pressão para participar de programas de doação e voluntariado pode vir de várias fontes. Se a participação é o ponto, então ela será expressa através de demandas do gerente (como em muitos programas de “meses de doação”), pressão dos colegas e em lembretes constantes para registrar as horas.

“Concentre-se em obter os líderes certos e a participação levará ao engajamento”.

Se essas dinâmicas estão em jogo como resultado de nossa teimosia com taxas de participação, então, como Teo ressalta, os funcionários “se envolvem em comportamento negativo porque acreditam que estão acumulando ‘credenciais’ fornecendo algo que está acima e além de sua exigência de trabalho. Isso permite que eles utilizem as credenciais necessárias para dar a eles uma sensação de direito de se engajar em comportamentos negativos / egoístas ”.

Sendo assim…

Então qual é a solução? Não deveríamos ter alta participação em nossos programas de voluntariado? E os benefícios citados no começo deste artigo? E o tal de começar do engajamento (porque o engajamento não pode acontecer sem a participação)?

Apenas mude duas coisas: a medida e os meios de sucesso.

8. Concentre-se em modelar uma liderança que atue pelo exemplo e não pela coação da participação

O voluntariado que se concentra em encontrar os líderes certos e dar-lhes uma plataforma sobre a qual modelar e exercer esse exemplo de liderança produzirá o tipo certo de resultados. Em um artigo fascinante, Prosocial Conformity: Prosocial Norms Generalize Across Behavior and Empathy (Conformidade pró-social: Normas pró-sociais generalizam em comportamento e empatia), os pesquisadores descobriram que as pessoas são incrivelmente suscetíveis à influência do comportamento pró-social e respostas empáticas à necessidade. Quando as pessoas veem os outros, especialmente os líderes, envolverem-se, é provável que encontrem expressões voluntárias de imitar tal comportamento. Mas a pesquisa também descobriu que observar o comportamento não era realmente uma exigência. Mesmo ver como os líderes respondem a outras pessoas importa, que “o comportamento pró-social pode emergir simplesmente observando-se normas empáticas”. Isso significa que “simplesmente observar respostas empáticas ou não-empáticas aos sem-teto influenciou quanto dinheiro os participantes doaram a um abrigo”. [Nook, 2016]

Concentre-se em obter os líderes certos e a participação levará ao engajamento.

E então?

Gostou?

Não é muito legal quando assumimos que a liderança tem um papel maior em ser exemplo do que em cobrar? E como que cobrar ao ponto de uma coerção cultural, pode, ao limite, levar a efeitos colaterais?

Queremos super – lideres? Como estimular que um líder seja também um bom líder no voluntariado?

De partida, se quiser, dê uma lida em nosso artigo:

Engajamento de lideranças no voluntariado: 4 formas de superar esse desafio

 

 

(Visited 198 times, 1 visits today)
Avatar

Bruno Barcelos

-Treze anos de significativa experiência nas áreas de Sustentabilidade, Investimento Social Privado, e Voluntariado, com foco em planejamento, gestão, monitoramento, e avaliação de iniciativas privadas e públicas. Bem como experiência em gestão (estratégica – operacional) empresas e em ONGs e articulação entre parceiros dos setores diversos. Amplo experiência no desenvolvimento de assessorias, capacitações e palestras nos temas acima citados, adicionalmente às expertises em prospecção, atendimento, negociação, venda, e na criação/customização de soluções para empresas de grande, pequeno e médio porte nos temas correlatos.

More Posts - LinkedIn

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado.