3 práticas eficientes para engajar colaboradores no voluntariado

Todas as empresas querem saber como engajar os seus colaboradores de uma forma em que se sintam naturalmente vinculados à iniciativa, e sem que seja forçado ou um compromisso corporativo.

O que pode dificultar ou facilitar esse processo?

Esta é uma tradução livre de um texto da  Jessica Rodell para a Havard Business Review, em janeiro de 2021. Se quiser ver a versão original é só clicar neste link aqui.

Crises como a pandemia podem influenciar positiva ou negativamente

Em 2021, para a autora, não estava claro se essas tendências de crescimento continuariam à medida que a pandemia de Covid-19 e a recessão global continuavam a se desenrolar. E essas respostas ainda em 2022 não temos com clareza.

Algumas crises parecem sensibilizar as pessoas para as necessidades da sociedade: após os ataques terroristas de 11 de setembro nos Estados Unidos, por exemplo, o voluntariado atingiu seu nível mais alto em duas décadas, um salto que durou vários anos.

No entanto, após a Grande Recessão, tanto a participação voluntária quanto as doações de caridade diminuíram.

A atual crise econômica provavelmente causará um aperto no cinto corporativo, e os gerentes podem ser pressionados a cortar os programas de voluntariado. Mas mesmo em tempos difíceis há boas razões para preservar iniciativas bem administradas e geridas.

Os benefícios do voluntariado para as empresas

Muitos estudos mostraram que os programas de voluntariado aumentam a produtividade, aumentam o envolvimento dos funcionários e melhoram a contratação e a retenção.

Por exemplo, um estudo realizado pela autora em 2013 mostrou que quanto mais pessoas se voluntariavam (mesmo que fosse em seu próprio tempo em vez de no horário da empresa), melhor se desempenhavam nas tarefas de trabalho. Também mostrou que os voluntários tendiam a ser melhores cidadãos no trabalho (ajudar os outros, expressar ideias e assim por diante).

Outro estudo, realizado por David Jones da Universidade de Vermont e colegas, mostrou que os candidatos em potencial achavam as empresas com programas de voluntariado especialmente atraentes, por três razões principais:

  1. Orgulho de pertencer: orgulho antecipado dos candidatos em serem afiliados à empresa,
  2. Sinergia de valores: sua percepção de como seus valores se encaixam com os da empresa e,
  3. Boas práticas de gestão de pessoas: suas expectativas sobre como a empresa trata seus funcionários.

A pesquisa também estabeleceu firmemente os benefícios do voluntariado para o bem-estar e o senso de propósito das pessoas, sem mencionar sua saúde física e mental.

As variações no voluntariado corporativo

Vi programas de voluntariado corporativo de todas as formas e tamanhos”, diz a autora, e prossegue.

Algumas empresas permitem que os funcionários sejam voluntários para qualquer causa ou atividade que escolherem; outros organizam eventos e ações institucionais altamente estruturadas para as equipes participarem juntas.

E embora as restrições associadas ao Covid-19 tenham interrompido muitas atividades voluntárias mais comuns, elas também deram origem a uma série de programas criativos que permitiram que as pessoas façam a diferença remotamente, como fazendo companhia para idosos por meio de ligações telefônicas.

As armadilhas que as empresas costumam cair ao implementar programas de voluntariado

Há muitas maneiras pelas quais as empresas podem errar quando estruturam e implementam programas de voluntariado.

Três problemas são mais comuns:

Copiar os outros

Ao projetar programas, os executivos muitas vezes são tentados a seguir o caminho mais fácil e simplesmente copiar o que as empresas de sucesso em seu setor fazem.

O pensamento é “todo mundo ao meu redor está fazendo dessa maneira, então deve ser eficaz”.

No entanto, esse raciocínio baseia-se em uma suposição que pode ser falha: os programas dessas outras empresas podem não ser eficazes ou benéficos.

Além disso, a iniciativa de copiar e colar modelos também pode causar uma desconexão entre a missão e os objetivos da sua empresa e de seu programa, limitando seu valor estratégico e seu apelo intrínseco aos funcionários.

Priorizar “projetos de estimação”

Com muita frequência, os executivos concentram os programas de voluntariado em torno de suas preferências pessoais para fins de doação e caridade.

Ou permitem as escolhas das causas em que seu programa irá atuar sejam aquelas que escolheram os seus antecessores.

O resultado é que os programas de voluntariado corporativo tendem a refletir as prioridades e valores pessoais da alta administração.

E nem sempre o que importa para os líderes são aquelas causas em que os colaboradores voluntários gostariam de atuar.

Em uma pesquisa conjunto com a United Way Worldwide a autora descobriu que dentre os funcionários de 50 empresas que optaram por não participar do voluntariado, alguns disseram que não o fazem por questões logísticas e por falta de flexibilidade no programa.

Ou seja: esses colaboradores participaram porque não era o melhor momento, estava muito longe e as causas não os motivavam.

Essas descobertas sugerem que os programas de voluntariado estruturados top down provavelmente não serão bem recebidos pelos funcionários de base.

Tornar o voluntariado obrigatório

Uma vez que os programas de voluntariado corporativo são compostos, as empresas geralmente e sentem-se compelidas a envolver o maior número possível de pessoas de forma a expandir continuamente as suas iniciativas.

Infelizmente, isso pode pressionar os funcionários a se voluntariarem – criando de fato um “voluntariado obrigatório”.

Pesquisas dos psicólogos Edward Deci e Richard Ryan mostram que uma contradição problemática se segue:

se as pessoas percebem que serão recompensadas por participar de uma tarefa ou punidas por optarem por não participar, sua motivação intrínseca e satisfação com a atividade geralmente diminuem.

A pressão corporativa também pode levar ao que os pesquisadores chamam de “sinalização de virtude” nos funcionários, pois eles participam apenas para causar uma boa impressão nos colegas e supervisores.

Em teoria, isso poderia resultar em um ciclo virtuoso de torcer uns pelos outros, mas não é isso que acontece na prática:

Quando os funcionários respondem à pressão da gerência para se tornarem voluntários, seus esforços são frequentemente percebidos pelos colegas de trabalho como tentativas insinceras de se agradar aos superiores.

Em um estudo de campo longitudinal com funcionários dos EUA, meu colega John Lynch e eu descobrimos que funcionários que se voluntariavam para causar uma boa impressão eram muitas vezes estigmatizados em vez de aplaudidos.

Longe de serem vistos como modelos morais, eles eram caracterizados por seus colegas de trabalho como incautos com o trabalho da equipe, hipócritas e narcisistas.

As empresas costumam medir o sucesso do programa de voluntariado pelo percentual da força de trabalho que participa, mas a autora sugere que a mera existência de oportunidades de voluntariado, por si só já gera maior engajamento e orgulho dos colaboradores.  

3 práticas eficientes para engajar colaboradores no voluntariado

Embora as empresas devam evitar pressionar os funcionários para serem voluntários, elas podem tomar medidas para incentivar o engajamento.

Seriam essas as medidas para o sucesso:

1) Priorizar práticas significativas  

As experiências de voluntariado devem ser vistas como significativas para criar um atrativo natural para os funcionários.

Ouvimos repetidas vezes que as pessoas querem fazer a diferença.

Em um estudo para a American Cancer Society, os sociólogos Jean Grube e Jane Piliavin descobriram que as pessoas dedicavam mais tempo e esforço ao voluntariado quando acreditavam que seus esforços “contribuíam de maneira importante”.

Como as empresas podem garantir que as oportunidades de voluntariado sejam vistas como significativas pelos funcionários?

De acordo com Roy Baumeister, da Florida State University, as pessoas extraem significado das situações de três maneiras, e os melhores programas de voluntariado oferecem uma combinação dos três.

  1. quando veem propósito e valor no que estão fazendo,
  2. quando sentem que foram eficazes, e que conseguiram se organizar para isso,  
  3. quando sentem um senso de que o que faz possui valor, como uma recompensa por fazer uma coisa boa.

Programas bem projetados encontram maneiras de infundir significado até mesmo nas atividades cotidianas. De fato, um estudo de 2008 liderado por Adam Grant, psicólogo organizacional da Wharton, descobriu que, quando os agentes de call center que solicitavam doações para bolsas de estudos encontravam alguns dos alunos que seu trabalho apoiava, sua produtividade e persistência disparavam.

2) Equilibrar: a paixão dos funcionários na base com a estrutura corporativa que acontece de cima para baixo.

Ao decidir o quanto estruturam um programa de voluntariado os executivos enfrentam um trade-off.

O interesse e o senso de significado dos funcionários são maximizados quando eles fazem escolhas por si mesmos e se concentram em projetos que os atraem pessoalmente.

No entanto, programas estruturados e coordenados são mais propensos a incentivar a interação dos funcionários, as experiências compartilhadas, e a melhorar o trabalho em equipe.

Descobrimos que os programas de voluntariado mais fortes casam as contribuições da alta administração e as dos funcionários.

Existem várias maneiras de fazer isso funcionar na prática.

Uma é criar uma iniciativa de voluntariado corporativo de baixo para cima, dando aos funcionários um papel ativo na definição de seu foco e recursos e, em seguida, reforçando seus esforços com suporte e estrutura corporativa.

A estrutura de um programa de voluntariado deve simplificar o processo, potencialmente incentivando mais funcionários a participar.

3) Envolver outras partes interessadas

Outra maneira de aumentar a eficácia dos programas de voluntariado é estender seus limites além do envolvimento tradicional dos funcionários.

Há empresas que incluem clientes, fornecedores e trabalhadores aposentados em suas atividades voluntárias.

Por exemplo, em uma comunidade estudada pela autora, alguns moradores precisavam tornar suas casas acessíveis para deficientes, mas não conseguiram obter assistência do governo por causa da estrutura de suas casas. Então um grupo de engenheiros aposentados de uma empresa de construção local trabalhou por meio de seu programa de voluntariado para projetar e construir rampas personalizadas para cadeiras de rodas que funcionassem para as casas.

Outro exemplo é o de uma pequena cervejaria, a Creature Comforts, que envolveu os seus clientes em sua iniciativa de voluntariado corporativo. Funcionários e clientes trabalharam lado a lado uma noite por semana durante cinco meses em uma variedade de projetos, incluindo fazer cobertores para um abrigo local, montar kits de higiene para adultos e crianças sem-teto, e pintar e manter placas para hortas comunitárias.

E ficou constatado que o envolvimento dos clientes nessas atividades melhorou sua conexão e opinião sobre a empresa.

O valor intangível que o voluntariado gera

Ao promover a produtividade dos funcionários, melhorar o seu engajamento e aprofundar os laços com as comunidades, o voluntariado corporativo pode liberar um valor intangível substancial para as empresas.

No entanto, para colher recompensas tão poderosas é necessário planejamento cuidadoso.

As empresas devem evitar seguir o caminho mais fácil para criar sua iniciativa de voluntariado – como imitar os outros, focar em causas de estimação e forçar os funcionários a se envolverem.

Em vez disso, elas devem considerar os pontos fortes que são específicos de sua empresa, capitalizando os interesses e o engajamento dos funcionários, e criando as oportunidades de voluntariado mais significativas possíveis.

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